Scrum Master / Agile Coach / Scrum Trainer

Een Team van Teams

Ik ben een groot voorstander van teams en een goede, nauwe samenwerking binnen teams. Teams die lang bij elkaar zitten, elkaar goed kennen, op elkaar ingewerkt zijn en echt samen zaken oppakken laten zo veel effectiviteit, creativiteit en oplossend vermogen zien, dat ik teams als uitgangspunt zie van agility. Belangrijke uitgangspunten daarbij zijn dat de teams multidisciplinair zijn, een verzoek voor een klant in zijn geheel zelf kunnen oppakken en de vrijheid krijgen om zelf te bepalen hoe ze hun werk uitvoeren, bijv. binnen Scrum. Mijn ervaring is dat in de teams die lang met elkaar werken en op elkaar ingewerkt zijn het werkplezier sterk omhoog gaat. Een tijd geleden las ik een interessant boek over teams, maar vooral ook een 'team van teams', meerdere teams die met elkaar samenwerken voor hetzelfde doel en daarin wendbaar moeten zijn om dat doel te behalen. Mijn bevindingen daaruit wil ik graag met jullie delen. Het gaat om een boek van General Stanley McChrystal, 'Teams of Teams, New Rules of Engagement for a Complex World'.

Deze generaal – die belangrijke resultaten heft geboekt in de strijd tegen het terrorisme in Irak – beschrijft de strijd tegen het terrorisme als een complex probleem. ‘Complex’ beschrijft hij in tegenstelling tot ‘complicated’, waarbij ‘complicated’ een moeilijk probleem is, maar wel analyseerbaar en voorspelbaar. Met een goede structuur, goed denken en de juiste kennis zijn deze problemen op te lossen (als voorbeeld geeft hij aan dat Taylorism kan werken voor een complicated probleem). Een complex probleem is onvoorspelbaar, heeft veel afhankelijkheden en verandert snel. Voor een complex probleem maakt hij de vergelijking met Chaos theory (een interessant en compact boek over Chaos theory is geschreven door James Gleick). De traditionele structuur en management uit bijv. het Taylorism werkt niet voldoende om complexe problemen op te lossen. Als voorbeeld: de strijd tegen het terrorisme in Irak. Het terrorisme is onvoorspelbaar, omdat ze zelf niet eens onderling gestructureerd georganiseerd zijn.

In een complexe omgeving is veerkracht en flexibiliteit nodig. Efficiëntie en de traditionele wereld houden flexibiliteit en veerkracht alleen maar tegen. Dus command & control uit het leger zijn efficiënt, maar het werken met goede teams zorgt voor aanpassingsvermogen (maar is niet zo efficiënt). Bij sommige complexe problemen – zoals de strijd tegen het terrorisme in Irak – niet om teams alleen, maar om een Team of Teams: een ‘organisatie waarin de relaties tussen bij elkaar horende teams samengesteld zijn tussen individuen van een single team: teams die eerst in een silo werkten worden gefuseerd met elkaar door vertrouwen en het doel’ (vrije vertaling). Daarvoor zijn vertrouwen en een duidelijk doel dat voor iedereen bekend is belangrijk om teams zelf te kunnen laten bepalen wat ze moeten doen en hoe ze problemen moeten oplossen.

Een samenwerking tussen de oorspronkelijke silo’s is noodzakelijk voor succes. Essentieel daarvoor zijn twee zaken, die McChrystal als een Yin-Yang ten op zichte van elkaar beschrijft:
- ‘Shared consciousness’ tussen alle onderdelen die met elkaar samenwerken. Daarvoor zijn extreme transparantie en sterke interne connecties tussen teams nodig. Dit zorgt voor het creëren van samenwerking en het om gaan met afhankelijkheden naar het gemeenschappelijke doel.
- ‘Empowered execution’: om niet alleen de samenwerking te verbeteren, maar ook de uitdaging om de juiste snelheid te creëren. Het is dus belangrijk dat de uitvoering en beslissingen zo veel mogelijk liggen bij de teams en Team of Teams die de informatie kennen.

Een interessante kijk heeft McChrystal over de grootte van teams, waarvan ik vind dat het situatie afhankelijk is wat de ideale teamgrootte is om het meest effectief te kunnen functioneren. Daarbij geloof ik niet dat een team groter maken ook automatisch betekent dat een team beter of productiever wordt. Hij schrijft daarover: ‘it’s a fallacy that bigger teams are better than smaller teams because they have more resources to draw on.’ Een team dat groter is heeft ook meer afhankelijkheden te managen. Als analogie schrijft hij dat als je honger hebt, je véél blijer wordt van het eerste broodje dan van het tweede broodje, en blijer van het tweede broodje dan van het derde broodje. Maar als je blijft dooreten word je vanaf een bepaald aantal broodjes achter elkaar juist minder blij. In sommige organisaties is de perceptie dat meer capaciteit in bijv. een IT omgeving ervoor zorgt dat er meer gedaan kan worden. McChrystal geeft dus aan dat dit in teams niet zo hoeft te zijn.

Over de rol van management in complexe omgevingen schrijft hij:‘Management has tapped the power of industry, sent men to the moon, saved the lives of the wounded and the sick, and won and lost wars. And now we need systems that can solve the complex, systemic threats of climate change, brittle development aid flow, and networked terrorism. This makes management one of the fundamental limfacs to the quest for human progress, and as we look to solve bigger and bigger problems, we will need management systems that […] can adjust and adapt in real time, that are not constrained by the expired models of yesteryear.’ In de context van teams is het voor management met name belangrijk om voor 'empowered execution' te zorgen, zodat teams die de informatie hebben de goede keuzes kunnen maken.

Eerdere blogs

Mark Uijen de Kleijn

E: info@remarkablethinking.nl

L: linkedin.com/in/mark-uijen-de-kleijn